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组织变革的基本动因是什么(这样开展组织变革,成功率更高)

时间:2024-06-22 02:39:55 分类:百科

大家好,组织展组织变今天给大家分享组织变革的变革本动基本动因是什么,一起来看看吧。因什样开

从上述有关组织变革的革成功率更高概念来看,组织变革活动可以是组织展组织变全面的、彻底的变革本动变革,也可以是因什样开局部的、渐进的革成功率更高变革。明白这一点,组织展组织变我们要正确看待组织变革,变革本动既不要觉得组织变革是因什样开一件高大上的事情,也不要忽视变革可能遇到的革成功率更高困难。

二、组织展组织变为什么要开展组织变革

组织变革是变革本动一个系统工程,牵涉面广,因什样开影响深远。因此,在开展组织变革之前,需要想清楚为什么要开展组织变革,避免陷入无意义甚至错误的变革中,对组织造成不必要的伤害。而且,一旦变革失败,再次开展变革的难度将会增加不少。

从组织变革的定义及企业实践来看,推动组织开展变革的因素来自外部和内部两个方面。外部因素主要包括市场格局变动、技术革新等。而内部因素则主要包括企业绩效不佳、组织效能低下以及战略方向调整等。

而如果再往深了分析,你会发现推动组织变革的根本原因其实是组织与生态、组织各构成要素、组织与个体体现之间的不平衡,导致组织的价值创造能力未能实现大化。或者说,提高组织的价值创造能力是推动组织变革的唯一动因。

组织与市场生态的平衡,这是推动组织变革的外因

“生态”是一个生物学词汇,初是指一切生物的生存状态。现在“生态”可以泛指个体之间、个体与系统之间相互协调的存在关系。任何个体都处于某一个生态中,同时又是另外一些更小构成的生态。比如组织处于产业生态中,但同时也是员工的生态。

企业组织是伴随着工业经济的到来而出现的,是工业经济生态中专门从事价值创造的经济组织。组织之所以能够在一个生态中存续,是因为其能够满足生态中其它组织或个体的价值需求。

但市场生态在不断进化,比如从原始社会到农业社会进化到工业社会。推动这种变化的原因是不断提升的价值需求与相对落后的价值创造能力之间的矛盾推动的,也就是说,市场生态中的组织为了满足人类不断提升的需求,必须不断提升自身价值创造的能力。如果组织不能满足不断提升的价值需求,其对生态中的个体就不再具有价值,必然被其他组织所替代。

组成结构之间的平衡

组织的组成结构包括各组织要素及要素之间的结构,当企业处于平衡状态时,各组成结构之间相互匹配,能够有机契合在一起,这时,企业形态佳。但各组成之间也在不断变化,比如产品结构、人才结构等,个别的变化开始并不会对组织形态产生影响,但当影响因素持续加强时,将会对其他组成结构产生影响,进而影响组织形态。

组织到底有哪些结构呢?杨少杰在《进化:组织形态变革》中提出,10类结构构成企业形态,它们包括:价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、产品结构、客户结构、管理基础结构、价值单元结构、文化结构。这些结构之间相互关联、共同作用,构成企业形态主要框架。价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素,其他九种结构都是价值形式在不同领域的体现。

这些结构相互联系,它们之间的结构关系构成了完整的组织形态,当这些构成之间的结构发生变动导致不平衡时,整个组织形态将发生变动,直至达到的新的平衡状态。

图片来自于《进化:组织形态管理》

组织与个体价值创造能力的平衡

从人类的发展进程来看,个体始终都在追求自身价值的大化,这是人的价值性的演变规律。

个体的价值也是逐渐增强过程,在古典管理理论中,将人视为机器的附属,后来在行为科学理论中,到后来视人为人,再到后来激发个体创造力……这一变革过程,正是个体价值创造能力逐步增强,个体对于组织的依存度逐渐降低,个体价值体现形式越发明确,这些都会与原有的结构、分配机制等产生冲突,迫使组织发生变革,以适应个体价值实现的需求。

如果你觉得这么说有点生涩,那生产力与生产关系的理论你应该很能够理解这一点:当个体的生产力提升之后,必然会对原有的生产关系产生冲突,迫使生产关系进行调整以实现两者的平衡,而组织中的责权利都属于生产关系的范畴。典型的表现在于,随着互联网的兴起,个体独立创造价值的门槛大大降低,仅需一台终端 网络,即可实现价值创造,甚至于其价值创造能力远高于以往的整个组织,比如优秀主播一场直播带货的销售额能达到好几千万,这可能是中小企业一个月甚至一年的销售额。

三、为什么组织变革会失败?

实际上,企业在开展组织变革时,通常过程都比较隆重,调研、诊断、共创、宣讲,该有的都有了。如果工作难度大一点的,还会借助第三方咨询机构的力量。但经历一番折腾之后,企业又回到了原点。

导致这一现象的主要原因有两点:

搞错了变革的方向

企业习惯于自己给自己开方子,因为在企业看来,自己是了解自己的。而企业一旦形成这样的认知,即便在借助第三方机构的力量时,也很容易引导咨询机构朝着企业认为正确的方向前进。

退一步说,即便企业对于问题的把握是正确的,但未必能开出正确的方子。

比如,企业业绩下滑,业务部门说主要原因是各部门本位主义严重、部门之间协作困难。于是企业开启了组织变革之路,先开展跨部门融合,接着调整**分工,将与业务联系紧密的部门都划归同一**分管,以解决部门间协作问题。但经过一番折腾,业绩下滑趋势并没有得到解决,部门间依旧协作不畅、组织效率依然低下。其根本原因并不在于组织架构本身,而在于组织结构模式与当前的价值形态不匹配。

变革的手段单一

即便企业发现了正确的问题,也找到了真正的解决办法,但在具体实施变革时,由于手段单一,导致变革结果不理想。

在大多数情况下,企业所采取的变革手段基本上是先调组织架构(包括**分工),再调管理体系(比如加强考核、加大激励等),实在不行,再调整下文化。且不说这几方面是否是问题的根本解,即便是,单单调整某一方面未必能真正解决问题。因为无论组织结构、管理体系、问题体系,本身都只是组织形态的诸多组成结构中的一部分。以单点突破实现组织变革,前提是这单点足够强,才足以够影响其他构成,终实现成功变革。否则,可能会被组成结构之间的相互作用矫正回来,终导致组织形态发生变化,那么这次组织变革必然失败。

四、如何能够成功实施变革?

1.找准变革方向

企业在开展组织变革前,需要充分认清当前问题的本质,在此基础上进一步判断是否需要开展组织变革以及变革方向。

如何能够认清问题的本质呢?

正如前文所说,组织所需要解决的问题本质上是价值创造能力的问题,更进一步说,是看组织与生态、组成结构、组织与个体价值创造能力之间是否保持平衡。因此,首先应当明确组织价值形态,再分析各组织构成与组织价值形态是否匹配。

比如,组织的价值形态属于精英价值形态,那就进一步分析当前的产品结构、人才结构等,找到与这种架构不匹配的地方,进而开展变革。

2.找到正确的变革突破口

在分析变革方向时,其实已经明确了应该变革的要素,但在制定变革计划时,需要明确变革策略,是选择在某一点打透?还是一点为主、多点开花?在此基础上制定详细的变革计划,确保变革成功。

需要注意的是,在制定变革计划时,需要明确里程碑目标,这样有助于企业衡量各项变革工作开展效果,并据此修正变革策略或举措,确保变革目标顺利实现。比如,人才结构优化阶段,人效提升5%,且各项关键工作推进未受影响;流程优化后,流程通过率达到99%,整体流程用时减少20%等。

如何制定这些阶段性目标呢?关键看你在每一阶段真正想要实现的目的是什么,如何判断目的是否达成?或者说目的达成后有哪些方面有变化、变化程度如何?想清楚这两个问题,评价标准就出来了。

可见,了解组织变革的深层次逻辑,把握组织形态的组成结构,找到其中的关键因素,撬动整个组织形态发生改变,才能成功实现组织变革。

以上就是组织变革的基本动因是什么的内容分享,希望对大家有用。